Snel naar:

→ Visie op goede re-integratieaanpak

→ Achtergrond visie op duurzame inzetbaarheid


Onze visie

Werk maakt een substantieel deel uit van het leven van veel mensen. Werk biedt de basis voor een inkomen, het biedt kans op persoonlijke ontwikkeling, geeft eigenwaarde en zelfvertrouwen, uitdaging, zingeving, structuur en kan bijdragen aan een goede gezondheid. Als dat tegelijkertijd met veel plezier, betrokkenheid en beleving gedaan wordt heb je vaak te maken met tevreden werknemers. Gelukkig beseffen meer en meer werknemers dat ook en handelen daarnaar.

BrinQer noemt dat vanuit haar eigen visie: Modern Werknemerschap en Eigenaarschap en combineert dat met de gedachte dat werknemers moeten beseffen dat ze hun gezondheid ook nodig hebben om de arbeidsovereenkomst na te kunnen blijven komen. Ons gedragsmodel sluit daar naadloos op aan. Daarbij maken we graag een omslag van ouderwets verzuim denken naar een uitgekiende visie op inzetbaarheid.

Verzuim is uit,
Activering is in!

Vanuit een ‘sociaal-zakelijke’ invalshoek kan samen met uw organisatie, middels een activerende en démedicaliserende aanpak, toekomstige schadelast voor de organisatie (én haar werknemers) worden voorkomen.

Naast kennis en kunde van de (HR-)casemanagers is de rol van de leidinggevenden, het lijnmanagement én de werknemers hierin cruciaal.

BrinQer spant zich tot het uiterste in om het ultieme doel voor een klant te bereiken of behouden: een laag verzuimpercentage en vitale en productieve werknemers. Met een positieve grondhouding ten aanzien van inzetbaarheid en re-integratie.

Een doel in de samenwerking kan zijn dit percentage te laten stijgen tot bijvoorbeeld 95%. BrinQer’s altijd positieve benadering zorgt voor een goede ondersteuning hierin.

Tegelijkertijd vindt BrinQer dat je als werkgever ook moet helpen op het moment dat de gezondheid in het gedrang komt of dreigt te komen.

Werk zelf kan namelijk ook gezondheidsrisico’s met zich meebrengen. Voortijdige uitval door ziekte of arbeidsongeschiktheid moet voorkomen worden. Psychosociale arbeidsbelasting is op dit moment het grootste risico voor uitval in bedrijven. Als werknemers ziek uitvallen is goede en efficiënte arbeidsgerelateerde zorg van belang.

Om op deze manier te kunnen werken en deze boodschap uit te kunnen dragen heb je een arbodienst nodig die modern en betrokken is, een vooruitstrevende visie heeft én tegelijkertijd een stevig stuk basis-dienstverlening kan neer zetten.

Een ultiem doel – en beloning van effectief beleid – is uiteindelijk niet te spreken van verzuimpercentages maar over ‘inzetbaarheidspercentages’. Een verzuimpercentage van 6% in 2023 wordt gecommuniceerd als een inzetbaarheidspercentage van 94% (een door de overgrote meerderheid van het personeel bereikt resultaat).

Integraal management start met heldere afspraken en protocollen. BrinQer biedt vanuit haar methodiek deze (re-integratie)protocollen die tevens geïmplementeerd zijn (berichtenstroom) in de verzuimsoftware. Vanuit onze ervaring zijn bij verschillende verzuimpercentages de benodigde stappen of beïnvloedbare elementen ook verschillend:

Verzuim beïnvloedbaar door:Verzuimpercentage, staffel:
Organiseren(7-9%)
Naleven van afspraken(4-6%)
Cultuur en stijl van leidinggeven(2-4%)
Natuurlijk verzuim, niet beïnvloedbaar(0-2%)

Vaak is er op meerdere onderdelen nog winst te behalen.

Er zal eerst aandacht moeten zijn voor de lopende dossiers, het verkrijgen van bevestiging van de juiste stappen en interventies heeft prioriteit. Daarna is het belangrijk om inzichtelijk te krijgen welke casussen zouden kunnen leiden tot verzuim en hoe dat te voorkomen. Het is daarna belangrijk om goed te onderzoeken wat de rol en het (kennis- en vaardigheden)niveau van de leidinggevenden is zodat zij op juiste wijze ondersteund kunnen worden door onze casemanager. Dan kan ook bepaald worden welke training voor hen een bijdrage kan leveren, zodat vervolgstap naar preventie en duurzame inzetbaarheid gezet kan worden.

Het streven moet zijn om te voorkomen dat men in een staffel hoger terecht komt. BrinQer kan daarover mét de organisatie concrete doelstellingen bepalen.

Lees verder onder de afbeelding

Focusplaat visie


Visie op goede re-integratieaanpak

De casemanager van BrinQer ondersteunt de werkgever bij de regie op verzuim en het voorkomen van verzuim. De casemanager adviseert zowel inhoudelijk als op het proces in het kader van de Wet Verbetering Poortwachter. De casemanager onderhoudt met name contacten met leidinggevenden en HR-functionarissen. De inzet is afgestemd op de ondersteuningsbehoefte van de klant en kan periodiek wel of niet afgenomen worden of minder of meer. Altijd in overleg en naar behoefte. Geen behoefte is geen inzet.

De werkzaamheden van de casemanager (verzuimspecialist) in zijn sparringpartnerfunctie bestaan uit de volgende werkzaamheden:

  • Adviseert werkgevers bij de inzetbaarheid van haar medewerkers en gebruikmaking van toekenning van een alternatief verlof (bijv. zorgverlof) in plaats van verzuimverlof wanneer dat evident en met instemming van de medewerker aan de orde is.
  • Monitort dat werkgever en werknemer binnen de verplichte termijnen de juiste acties ondernemen.
  • Consultfunctie betreffende wet- en regelgeving, verplichtingen t.a.v. de Wet Verbetering Poortwachter (WvP).
  • Is vraagbaak voor verzuimende werknemers en werkgevers op het gebied van wetgeving- en procedures in het kader van de WvP. De casemanager treedt op als coach.
  • In geval van een blijvend verschil van mening: het adviseren van werknemer en werkgever bij het aanvragen van een deskundigen-oordeel door het UWV.
  • Adviseert en begeleidt leidinggevenden bij z.g. “hoofdpijn-dossiers”. Casemanager treedt op als coach.
  • Adviseert, Indien nodig, de werkgever over het nemen van sanctiemaatregelen.
  • Begeleidt de medewerker tijdens de WIA-beoordeling door het UWV.
  • Verzorging van gerichte trainingen voor leidinggevenden.

In de regel vindt de ondersteuning en rol van de casemanager plaats in afstemming met de klant afhankelijk van de regierol van de werkgever. De casemanager van BrinQer onderhoudt over het algemeen geen contact met de werknemer, tenzij op verzoek van de werkgever.

De contacten met de casemanager kunnen op verschillende wijze plaatsvinden, met name met de grotere klanten is er een vast belmoment om de dossiers door te nemen of complexe dossiers af te stemmen. Uiteraard is er ruimte indien er tussentijds vragen zijn vanuit werkgeverskant, vanuit het contract is er onbeperkt 1e lijns toegang tot de casemanager.
Ondersteuning op locatie van de werkgever behoort uiteraard ook tot de mogelijkheden om leidinggevenden on the job te coachen of deel te nemen aan 3-gesprekken en SMO’s.

De bedrijfsarts spreekt de medewerkers op een spreekuurlocatie of via beeldbellen. Vooroverleg met de bedrijfsarts is uiteraard mogelijk en wordt in afstemming met de planningsafdeling ingepland. De bedrijfsarts neemt deel aan het SMO.
De bedrijfsarts wordt zo spoedig mogelijk ingezet wanneer helder is bij de ziekmelding dat de medewerker geen herstelmoment kan aangeven. Informatie m.b.t. inzetbaarheid en prognose herstel wordt door de bedrijfsarts afgegeven. De bedrijfsarts zal tevens een advies geven m.b.t. wel of niet een vervolgconsult. Vervolgens ondersteunt de casemanager in het proces door de leidinggevende te ondersteunen in het nemen van vervolgstappen en activering van de medewerker.

Zowel medewerker als leidinggevende krijgen een mail met daarin AVG proof een link dat het advies van de bedrijfsarts beschikbaar is (planningsagenda).

De arbeidsdeskundige komt in beeld wanneer een Arbeidsdeskundig Onderzoek is geïndiceerd, in de regel door de bedrijfsarts. De arbeidsdeskundige gaat in gesprek met de leidinggevende en medewerker en levert een bijdrage aan het optimaliseren van (resterend) werkvermogen in eigen werk of ander werk bij de eigen werkgever en indien dat niet mogelijk blijkt in ander werk bij een andere werkgever (spoor 2). Floor is tevens de schakel naar de diverse mogelijkheden bij BrinQer om de inzetbaarheid te borgen (coaching) en andere interventies.


De Second Opinion

  1. De werknemer geeft bij de eigen bedrijfsarts aan gebruik te willen maken van een second opinion.
  2. De bedrijfsarts bespreekt de procedure met de werknemer. Indien er een second opinion gewenst is, zal de bedrijfsarts melding maken bij het medisch secretariaat.
  3. Middels het medisch secretariaat zal de medewerker een tweetal bestanden ontvangen. Bijgevoegd een brief ‘bevestigingsbrief aanvraag second opinion’ en ‘processtappen’ om de werknemer op voorhand te informeren.
  4. Zodra er een keus is gemaakt kan de werknemer samen met de eigen bedrijfsarts het aanvraagformulier invullen, de machtiging ondertekenen en verzenden naar het medisch secretariaat. Beide formulieren zijn als bijlage toegevoegd.
  5. Vanuit het medisch secretariaat zal er een afspraak worden gepland bij de second opinion arts.
  6. De second opinion arts leest zich in, ontvangt en onderzoekt de werknemer, overlegt mogelijk met de primaire bedrijfsarts en maakt advies op waarvan de werknemer kennis neemt en vervolgens aangeeft of het advies mag worden gedeeld met de eigen arts en/of werkgever.
  7. Tot slot rond het medisch secretariaat het proces af.
    – bij akkoord wordt een bevestiging van het gevoerde beleid of een aanpassing ervan via de primaire arts met de werkgever gedeeld
    – bij geen akkoord wordt er geen nieuwe terugkoppeling voor de werkgever afgegeven. De primaire arts kan het eventueel gewijzigd beleid bij een eerstvolgende consult pas adviseren zonder de instemming van de werknemer.

Bij de start zijn een aantal bronnen van belang om de juiste strategie te bepalen:

  • een RIE, het Plan van Aanpak daarbij, en uitkomsten van een PMO zijn belangrijk om een goede inschatting te maken van de benodigde diensten.
  • bij lopende dossiers zal na een dossierschouw bezien worden wat noodzakelijk is.
  • een inventarisatie van niet fysieke belastende vensterbankklussen, van lichte werkzaamheden die altijd aanwezig zijn, is daarbij van belang.

In beginsel geldt voor elke verzuimsituatie een zelfde basis: In de contacten met zowel medewerker als leidinggevende zal continue gesproken worden over mogelijkheden, oplossingen en passende taken. Ook zal er veel aandacht zijn voor het betrekken van de medewerker bij zijn re-integratie en zal hij uitgedaagd worden om oplossingen aan te dragen en mee te denken over mogelijkheden en acties.

Bij lang/zeer lang verzuim zal de WVP leidend zijn en gestructureerd worden gevolgd. Ook zal per geval bezien worden of het vroegtijdig inzetten van een arbeidsdeskundig onderzoek passend is. Eventueel trainingen gericht op de doelgroepen, bijvoorbeeld ten aanzien van fysieke belasting, psychische belasting en/of multiculturele problematiek.
De kern van deze trainingen is dat de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid voor de re-integratie en het herstel gaat nemen. Dat geldt overigens ook in het voorkomen van verzuim.

Voor de ouder wordende medewerker met fysiek belastend werk met diverse culturele achtergronden geldt evengoed dat de focus ligt bij de aandacht voor de eigen verantwoordelijkheid. Zolang een doorbetaling verzekerd is en derden (werkgever en arbodienst) de zorg voor herstel en re-integratie in belangrijke mate overnemen, kan dat een verlammende uitwerking hebben op die eigen verantwoordelijkheid.

BrinQer zet graag met deze route uit om alle medewerkers de eigen regie te laten nemen en de randvoorwaarden te creëren om dat mogelijk te maken.


Voorstel tot aanpak diverse soorten verzuim

In alle soorten verzuim is het van belang dat zowel de leidinggevende als de medewerker worden ondersteund bij de verantwoordelijkheden die zij beiden hebben, denken in oplossingen, mogelijkheden en passende taken.

Uiteraard ook wat betreft de processtappen in het kader van WVP. Per verzuimduur zijn er verschillen in aanpak:

Kort: De casemanager zal met name de leidinggevende ondersteunen/coachen in het contact met de medewerker, het inschatten van de situatie en bepalen vervolgstappen. Frequent verzuim is hierbij een belangrijk aandachtspunt, de casemanager kan de leidinggevende hier (individueel of groepsgewijs) in trainen en eventueel gezamenlijk het frequent verzuim gesprek voeren.

Middellang: In deze fase ligt de nadruk op het voorkomen van (onnodig) doorschieten in lang verzuim. Door de LG en mdw-er aan te spreken op verantwoordelijkheden, mogelijkheden en oplossingen, maar ook door het tijdig inzetten van interventies. Indien het verzuim voortduurt, worden de eerste stappen in het kader van de WVP gezet.

Lang: Contact houden, regelmatig evalueren en de aanpak waar nodig bijstellen zijn hier essentieel. Aanspreken op het al dan niet nakomen van afspraken, benutten van de medische expertise van de bedrijfsarts en aanbieden van passende taken zijn van groot belang. Ook het vroegtijdig inzetten van een arbeidsdeskundig onderzoek kan hier aan de orde zijn of de inzet en bewaking van de voortgang van andere interventies.

Zeer lang: Wet Verbetering Poortwachter is hier leidend, de medewerker en leidinggevende tijdig informeren over de komende stappen en mogelijke consequenties maakt dat alle partijen goed op de hoogte zijn en verantwoordelijkheid kunnen dragen. Bij een spoor 2 traject is samenwerking met de trajectbegeleider van toegevoegde waarde.


Achtergrond visie Duurzame Inzetbaarheid

Achtergrondinformatie: BrinQer heeft met Gelre Ziekenhuizen in Apeldoorn en Zutphen een ambitieuze en succesvolle samenwerking die verder gaat dan alleen ‘arbodienstverlening’. Na een periode van het leveren van traditionele arbodienstverlening maken wij gezamenlijk nu een omslag naar Inzetbaarheidsbeleid, waarvan arbodienstverlening een onderdeel is – maar niet (meer) de boventoon voert. Wij denken dat meer klanten in dit tijdvak rijp zijn om op deze manier te gaan werken. Klanten profiteren van de reeds opgedane ervaring en kunnen een grote stap naar een moderne samenwerking met een arbodienst zetten.

Voor dat we deze samenwerking verder schetsen is het van belang om de achtergrond hiervan te kennen. We nemen onze klanten daarom graag even mee met enige achtergrond-informatie, waarin de veranderende sociale zekerheid en eigenaarschap centraal staan:

Inzetbaarheid is de nieuwe sociale zekerheid en werk is één van de meest fundamentele aspecten van het menselijk bestaan in sociaal, economisch en maatschappelijk opzicht.

‘Capabilities’ vormen een set aan realiseerbare mogelijkheden die mensen hebben om in hun leven te zijn wie ze willen zijn en de dingen te doen die waarde toevoegen voor henzelf en hun omgeving. Binnen een juiste context. Capabilities zijn niet vrijblijvend. Mensen zijn ervoor verantwoordelijk hun capabilityset te onderhouden en waar mogelijk uit te breiden.
De nieuwe norm moet worden dat werk gezond is. De arbowet had oorspronkelijk tot doel het beschermen van kwetsbare groepen tegen externe omstandigheden. De waarde van werk is sterk veranderd: van belastend noodzakelijk kwaad naar zeer belangrijk. Werk is vele malen minder schadelijk dan vroeger, de wetgeving is daar nog niet op aangepast. Daar ligt het accent nog op het beschermen van gezondheid en veiligheid. En te weinig op het bevorderen van gezondheid en inzetbaarheid. BrinQer oriënteert zich op de mogelijkheden om verdergaand met de uitgangspunten van Instituut Positieve Gezondheid te gaan werken (Machteld Huber).

(Oval: ‘nieuw fundament voor duurzame inzetbaarheid’, 2020 en ‘visie arbo 2040’)

Klanten kunnen met BrinQer een volgende fase ingaan: het verweven van het Inzetbaarheids-denken met het actuele Verzuimbeleid. De traditionele (curatieve) dienstverlening met bedrijfsartsen en casemanagers ‘staat’ en heeft geleid tot acceptabele resultaten. Toch kan HR een vernieuwende vorm van arbo-dienstverlening uitbouwen. Deze keuze draagt bij aan een volgende stap in de gedragsverandering bij werknemers en het acteren binnen andere kaders; niet alleen de verouderde wet- en regelgeving rondom ziekte, verzuim en arbeidsongeschiktheid, maar vanuit de inzichten die leiden tot productieve en vitale medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hen eigen inzetbaarheid.
Het ‘werk als waarde’ model (prof. Dr Jac van der Klink) is een model dat voor klanten de brug kan zijn naar direct en duurzaam inzetbare medewerkers.

Duurzame inzetbaarheid is een levensloopfenomeen waarmee medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.

 

Klanten schetsen daarmee een helder kader voor haar werknemers:

  • Verantwoordelijkheid voor individu én context
  • Mogelijkheden
  • Voorwaarden (nader vast te stellen)
  • Niet vrijblijvend (nader te ontwikkelen)

Projecten leiden tot de benodigde gedragsverandering bij medewerkers:

van geen motivatie naar -> extrinsiek gemotiveerd naar -> intrinsiek gemotiveerd.

In het model is beloning van gedrag nodig om bepaalde gedragspatronen aan te leren. Medewerkers kunnen leren door te kijken hoe anderen iets doen (observationeel leren) en te zien welke gevolgen de andere persoon daarvan ondervindt (observationele bekrachtiging). Van verzuimdenken naar activering op het gebied van inzetbaarheid.

Regulerend beleid zorgt voor de benodigde extra prikkels (beloningen/sancties) om tot deze gedragsverandering te komen. Vergelijkbare voorbeelden: WvP, Tabakswet en verbod op kinderarbeid.

Met een aanvullend programma – waarbij in een tweede fase ook de in te zetten bedrijfsartsen betrokken zijn – werken we projectmatig aan die gedragsverandering.